徐欣：从外企转战民企，变身“硬核科技”投资人

复旦大学-华盛顿大学EMBA20周年校友系列访谈。
2008年，从微软起步一路“春风得意马蹄疾”的徐欣步入了人生中的关键转折点，也是在这一年他选择进入复旦大学-华盛顿大学EMBA项目7期班。


复星全球合伙人/复星创富联席董事长  徐欣 Mike XU

突破“透明天花板”的晋级之路

徐欣是微软在中国快速扩张的亲历者之一。1997年他做实习生时加入微软大中华区技术中心，当时这个微软全球五大技术中心之一在中国仅有35个人。

1999年本科从复旦大学电子工程系毕业之后，徐欣正式加入微软，跟随微软快速成长。24岁就带领超过50人的技术团队，成为微软大中华区最年轻的管理者之一，此后从技术主管做到部门主管、部门总经理，随着微软大中华技术中心逐渐升级，他成为微软全球技术中心事业部总经理、微创软件联合创始人。
在微软这个全球软件行业领军公司里打拼将近十年之后，徐欣有了一些新的思考：一方面，他意识到外企在中国的增长步伐开始放慢，甚至部分外企开始变得像大型国企，而当时自己刚三十多岁，需要进一步的突破；另一方面，他也逐渐感受到执行管理层头顶上有一层“透明天花板”——毕竟公司重要战略决策是在董事会层面开展，甚至是要在股东会与各方股东协调，才能真正去决策一个企业发展的命运。
为了突破这层“透明天花板”，徐欣选择进入复旦大学-华盛顿大学EMBA项目深造，在企业管理上有了更全面的学习梳理和提高。



在完成EMBA项目学习后的第二年，作为联合创始人之一的徐欣离开了已拥有超过2500名员工的微创软件（微软在华合资公司）。此后他在全球知名市场研究咨询公司尼尔森担任全球商业服务消费研究与数据服务领导人，之后加入贝塔斯曼·欧唯特担任中国副总裁，自己也曾创业当过老板并成功将公司出售。
彼时的徐欣，不仅懂技术，还拥有丰富的跨国企业管理经验和创业经历，他被复星创富一眼“相中”，开启了“硬核科技”投资人的事业新篇。

TMT赛道的“硬核科技”投资人
徐欣回忆说，当年加入复星之前，很多同学和朋友都劝他三思，担心毕业后在外企里一路成长起来的他，可能不适应民营企业“丛林法则”的残酷竞争。
但他很快就抓住“天时地利人和”，帮助复星创富开创出TMT行业里的新投资赛道。当时复星正要加强科创领域的产业投资，徐欣十几年在高科技领域积累的产业资源和人脉优势就非常有价值。彼时复星投资团队里大部分成员是投行、券商的金融背景，徐欣的技术背景和产业资源显现出差异化竞争力。



早在2015年，徐欣就已聚焦集成电路行业投资机会，他回忆说，当时真正能看懂集成电路领域投资的最多也就只有2桌人，其中就有他的一席之地。而他也抓住这个历史性的机遇，拿下了一系列优质的硬核科技投资标的。
徐欣认为，单纯从金融投资角度谈生意和看估值，对产业真实情况一窍不通的投资人，很难看清科技企业的投资价值，难以与创始人们产生真正共鸣。所以，他在筛选投资标的的时候，就特别注重深入调查清楚产业前景与公司真实运作情况。他三分之二的时间都不在复星办公室，而是蹲在各个被投企业的办公室里与创始人们深谈，瞄准在硬核科技领域真正的Number One 、Class One、Only One团队。

民企全球化：用“企业家精神”摸着石头过河
无论是在微软这样的跨国企业，还是在复星这样的全球化运作的民营企业里，徐欣都游刃有余、卓有建树。在他看来，外企和民企的全球化之路截然不同，管理者们需要做到随需而变才能取得成功。
外资企业的全球化能力，包括对管理者的能力要求，都是自上而下的。跨国企业全球总部会设定规范而缜密的全球战略和管理流程，中国区域管理者最重要的是执行能力——他要有全球化的视野、良好的交流能力，理解公司全球化的战略，并进行分解、执行。相比之下，民企的全球化之路更多是在“摸着石头过河”，走的是一条自下而上的路。民企在国内市场获得成功之后，自然要在全球市场上去获取更大的成长空间，需要不断在全球化运营领域去探路。

作为过来人，徐欣对一些有志于从外企转入民企的管理者提供了建议：全球化企业的管理经验是一种优势，但更重要的是你要快速转变思维模式和做事的方法，从职业经理人的思维转变为“企业家精神”，去考虑企业的成长与发展。